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ISSN 2346- 3910 on line Revista GEON
(Gestión, Organizaciones y Negocios)
Andrea Milena Gómez Pulido & Alfredo Pérez Paredes
Vol 11 No. 1 - e-1053 enero junio 2024. DOI: https://doi.org/10.22579/23463910.1053
Palabras clave:
organización privada;
cambio organizacional;
empresa;
gestión;
organización del trabajo;
productividad.
Modelo de operación por procesos
para mejorar la competitividad en
despachos de contabilidad
Process operation model, to improve competitiveness in
accounting rms
Artículo de reexión
Fecha de recepción:
16 de marzo
Fecha de aprobación:
14 de mayo
Fecha de publicación:
28 de junio
Creative Commons
Reconocimiento-
NoComercial-
SinObraDerivada 4.0
Internacional
Andrea Milena Gómez Pulido
1
Alfredo Pérez Paredes
2
1 Administradora de Empresas y Especialista en Gestión de la Calidad,
Universidad de los Llanos. Estudiante de la Maestría en Gestión de las
Pequeñas y Medianas Empresas. Facultad de Administración de la Benemérita
Universidad Autónoma de Puebla, México. [email protected],
ORCID: https://orcid.org/0009-0006-1841-385X
2 Profesor Investigador Titular A TC. Doctor en Administración Pública.
Facultad de Administración de la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla,
México. [email protected], ORCID: https://orcid.org/0000-0001-
8766-5766
Resumen
La gestión por procesos es una metodología
centrada en la optimización de los procesos en las
empresas; lamentablemente no todos los dueños o
gerentes de las organizaciones la conocen y mucho
menos la aplican, generando la falta de mejora
continua de los procesos y perdiendo con ello la
oportunidad de incrementar la competitividad de la
empresa. Por lo anterior, el objetivo de la presente
investigación es analizar si existe alguna relación
entre el modelo de operación por procesos y una
mejora en la competitividad en despachos de
contabilidad en la ciudad de Puebla, México. Para
lograr esto se realizó una investigación cuantitativa;
la recolección de datos se obtuvo mediante la
aplicación de un cuestionario a 30 gerentes o
dueños de despachos de contabilidad ubicados en
la ciudad de Puebla, analizando datos de manera
descriptiva y correlacional en el software estadístico
SPSS.
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(Gestión, Organizaciones y Negocios)
Modelo de operación por procesos para mejorar la competitividad en despachos de contabilidad
Vol 11 No. 1 - e-1053 enero junio 2024. DOI: https://doi.org/10.22579/23463910.1053
Cómo citar este artículo /
To reference this article:
Gómez Pulido, A. M., y Pérez-
Paredes, A. . (2024). Modelo de
operación por procesos para
mejorar la competitividad en
despachos de contabilidad. Revista
GEON (Gestión, Organizaciones Y
Negocios), 11(1), e-1053.
https://doi.
org/10.22579/23463910.1053
Revista GEON
Gómez Pulido, A. M., y Pérez-Paredes, A. . (2024)
http://revistageon.unillanos.edu.co
“
Este estudio en Puebla,
México, muestra que la
gestión por procesos
mejora la competitividad
de despachos contables,
evidenciando la
necesidad de
implementar este
modelo para ser más
competitivos
“
Los principales hallazgos de la investigación
evidencian que los despachos no cuentan con una
planeación conveniente y no realizan un adecuado
seguimiento y control de sus operaciones; además,
no utilizan herramientas que faciliten la evaluación y
el cumplimiento de sus objetivos organizacionales,
reejando por último la ausencia de metodologías
para la mejora continua. El artículo aborda la
discusión sobre la inuencia de operar bajo
procesos, en la competitividad de despachos de
contabilidad. Como conclusión, se identicó que
existe correlación entre las variables analizadas
y se determina la necesidad de implementar este
modelo en aquellos despachos y empresas que
deseen ser más competitivos; así mismo, se resalta
la importancia de realizar estudios posteriores con
un mayor alcance en empresas de este sector.
La presente investigación se considera original,
por el análisis de la gestión basada en procesos
y la inuencia en la competitividad en el contexto
especíco de los despachos de contabilidad,
aportando evidencia de un campo poco estudiado.
Palabras clave: organización privada, cambio
organizacional, empresa, gestión, organización del
trabajo, productividad
Códigos JEL: M140 Cultura Corporativa
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Andrea Milena Gómez Pulido & Alfredo Pérez Paredes
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Abstract
Process management is a methodology focused on
optimizing processes in companies. Unfortunately,
not all owners or managers of organizations know it
and much less apply it, generating a lack of continuous
improvement of processes, thereby losing the
opportunity to increase the competitiveness of the
company. Therefore, the objective of this research
is to analyze if there is any relationship between the
process operation model and an improvement in
competitiveness in accounting rms in the city of
Puebla, Mexico.To achieve the above, a quantitative
investigation was carried out, data collection
was obtained by applying a questionnaire to 30
managers or owners of accounting rms located
in the city of Puebla, analyzing in a descriptive
and correlational manner in the SPSS statistical
software. The main ndings of the research show
that the oces do not have adequate planning and
do not carry out adequate monitoring and control
of their operations. Furthermore, they do not use
tools that facilitate the evaluation and fulllment
of their organizational objectives, nally reecting
the absence of methodologies. for continuous
improvement. The article addresses the discussion
of the inuence of operating under processes on the
competitiveness of accounting rms. In conclusion,
it was identied that there is a correlation between
the variables analyzed and the need to implement
this model in those oces and companies that wish
to be more competitive is determined. Likewise,
the importance of carrying out subsequent studies
with a greater scope in companies in this sector is
highlighted. This research is considered original,
due to the analysis of process-based management
and the inuence on competitiveness in the specic
context of accounting rms, providing evidence of
an understudied eld.
Keywords: Private organization, Organizational
change, Company, Management, Work organization,
productivity.
JEL Codes: M140 Corporate Culture
Cómo citar este artículo /
To reference this article:
Gómez Pulido, A. M., y Pérez-
Paredes, A. . (2024). Modelo de
operación por procesos para
mejorar la competitividad en
despachos de contabilidad. Revista
GEON (Gestión, Organizaciones Y
Negocios), 11(1), e-1053.
https://doi.
org/10.22579/23463910.1053
ISSN 2346- 3910 on line Revista GEON
(Gestión, Organizaciones y Negocios)
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Modelo de operación por procesos para mejorar la competitividad en despachos de contabilidad
Introducción
En el entorno empresarial actual, ca-
racterizado por la globalización, la
innovación y la competencia feroz, la
necesidad de adoptar estrategias que
permitan ser competitivas y sosteni-
bles a las empresas en innegable. En
este contexto, el Modelo de Opera-
ción por Procesos (MOP), es una he-
rramienta clave para las empresas de
todos los sectores, incluidos los des-
pachos de contabilidad.
Lamentablemente un número consi-
derable de organizaciones aun no lo
conocen y mucho menos lo aplican,
tal como sucede en los despachos de
contabilidad en la ciudad de Puebla
donde, de una muestra de 100 des-
pachos analizados, el 75% no cuenta
con una gestión administrativa ade-
cuada, solo el 25% tiene planeación
estratégica formal, el 50% no tiene
una adecuada distribución de tareas
y responsabilidades, el 25% no cuen-
ta con manuales de procedimientos,
el 75% no tiene sistemas de control
del tiempo de trabajo, el 50% no tie-
ne horario de trabajo exible y solo el
25% evalúa el desempeño de forma
regular, mientras que el 75% no tie-
ne un sistema formal para evaluar el
desempeño (Arroyo, Cervantes & Flo-
res, 2016). Otro estudio desarrollado
por López & López (2017) donde se
analizaron 120 despachos, reveló que
el 65% no cuenta con ningún sistema
de gestión, solo el 35% capacita regu-
larmente a su personal, 65% no tiene
un programa formal de capacitación,
el 50% utiliza software contable bási-
co, 25% no utiliza software contable y
alrededor del 25% de los clientes no
está satisfecho con la calidad del ser-
vicio recibido.
Por lo anterior, el objetivo del presen-
te artículo es analizar si existe alguna
relación entre el modelo de operación
por procesos y una mejora en la com-
petitividad en despachos de contabi-
lidad en la ciudad de Puebla. El tema
se nutre de una serie de conceptos
acerca de la competitividad en el en-
torno empresarial, el modelo de ges-
tión por procesos; para ello se realizó
una revisión de literatura académica y
cientíca.
Los resultados de esta investigación
proporcionan información valiosa
para los despachos de contabilidad
que estén considerando implementar
el MOP.
En la siguiente sección, se revisará la
literatura sobre el MOP y su aplicación
en los despachos de contabilidad.
Contexto teórico
Modelo de Operación por Procesos
Según Durán & Rey (2020) es una he-
rramienta de gestión que se basa en
la identicación, el análisis y la ges-
tión de los procesos que se llevan a
cabo en una empresa y presenta las
siguientes características: a) Enfoque
en el cliente: se centra en las necesida-
des y en la creación de valor para el
cliente, b) Mejora continua: puesto que
permite identicar áreas de oportuni-
dad y la implementación de medidas
para corregirlas, c) Eciencia y ecacia:
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Andrea Milena Gómez Pulido & Alfredo Pérez Paredes
permite mejorar el desempeño de las
operaciones de la empresa y, d) Flexi-
bilidad: el modelo es exible y adap-
table a las necesidades cambiantes
del mercado y a las características de
cada empresa.
Factores clave de éxito para imple-
mentar un MOP
De acuerdo con Rey, Durán & Mar-
tínez (2023) la implementación del
MOP puede ser un reto. Para lograrlo
de manera exitosa es necesario te-
ner en cuenta factores clave como: a)
Participación de los empleados en el
diseño e implementación, b) Progra-
ma de incentivos que motive a utilizar
el MOP, c) La creación de un ambien-
te de trabajo que favorezca la inno-
vación y la creatividad, d) Liderazgo
y compromiso de la dirección para
gestionar el proceso de cambio, e)
Planicación y diseño ajustado a las
necesidades especícas de la empre-
sa, f) Comunicación y formación para
que todo el personal pueda com-
prenderlo y aplicarlo correctamente,
g) Implementación gradual, comen-
zando por áreas piloto y luego exten-
derlo a toda la empresa, h) Medición
y seguimiento, identicando áreas
de mejora ajustando lo necesario, i)
Cultura organizacional que apoye el
MOP, j) Gestión del cambio de forma
efectiva para lograr la aceptación del
MOP, k) Recursos humanos y tecno-
logía requeridos por el modelo y, l)
Mejora continua para mantenerlo ac-
tualizado y efectivo.
Competitividad
En términos generales, la competiti-
vidad hace referencia a la capacidad
de un individuo, empresa, país o re-
gión, para destacar y tener éxito en
un contexto determinado (Medeiros,
Gonçalves & Camargos, 2019). En el
ámbito empresarial, la competitividad
se asocia con la capacidad que tiene
una empresa para ofrecer produc-
tos o servicios de calidad a precios
competitivos, atrayendo y reteniendo
clientes en un mercado globalizado
(Barney, 1991). También se relacio-
na con la eciencia en la producción
y gestión de recursos, la innovación
constante, la adaptación a las necesi-
dades del mercado y la capacidad de
superar a los competidores (Grant,
1991). En este sentido es necesario
considerar que los factores que de-
terminan la competitividad empre-
sarial incluyen: tecnología, recursos
humanos, capital, infraestructura,
marco regulatorio, cultura organiza-
cional y estrategias de negocio (Day,
1994).
El MOP y la competitividad
A través de una revisión de literatu-
ra Hernández, Salinas & Vega (2019)
concluyen que la implementación
del modelo en sí genera un impacto
en la competitividad de la empresa
que lo aplique. El enfoque orientado
en la identicación de los procesos y
su interacción y gestión, contribuyen
continuamente al logro de los objeti-
vos planteados. El MOP permite que
las empresas tengan una mejor ca-
pacidad de adaptación y preparación
frente a los constantes cambios del
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mercado, buscando siempre la ge-
neración de valor para la satisfacción
del cliente. Sumado a ello, el análisis
de los indicadores aplicados, permite
descubrir áreas de oportunidad y con
ello se facilita la toma de decisiones
(Ruiz, Almaguer, Torres & Hernández,
2014).
Para García, Prieto & Sanz (2014) los
factores de competitividad en las py-
mes son: la innovación, gestión hu-
mana, tecnologías de información y
comunicación, medioambiente, ges-
tión nanciera y diferenciación. En
este sentido, Ramírez, Beltrán & Nieto
(2016) exponen que el MOP, al tener
un enfoque amplio para dar respues-
ta a requerimientos de las partes inte-
resadas internas y externas, permite
la implementación efectiva de accio-
nes de mejora, tomando como punto
de partida los resultados obtenidos
mediante el seguimiento y control a
través de la aplicación de indicadores
clave para cada proceso.
La implementación del MOP brinda
a la empresa una notoria diferen-
ciación respecto de aquellas que no
emplean este tipo de herramientas
organizacionales, pues además de las
bondades ya descritas, este modelo
fomenta la creatividad e innovación
en todos los niveles (Palma, Arbeláez,
& Pardo, 2016). Por otra parte, Her-
nández, Cardona & Del Rio (2017) des-
tacan como benecios: comprender
por qué se hacen las cosas, identica-
ción de costos, facilidad para estable-
cer estrategias, tener un sistema de
medición propio, trabajo en equipo,
enfoque en el cliente, determinación
de puntos críticos de control, reduc-
ción de fallas e identicación de valor
agregado de cada proceso, así como
una visión integral de la empresa, lo
cual facilita la toma de decisiones y la
mejora constante. Por otra parte, el
modelo facilita el conocimiento pro-
fundo de la empresa, lo cual puede
reejarse en una mejor sostenibilidad
(Bansal & Des Jardine, 2014).
Materiales y métodos
La investigación se llevó a cabo me-
diante una metodología cuantitativa,
descriptiva y correlacional. La reco-
lección de datos se realizó median-
te la aplicación de un cuestionario a
gerentes o dueños de despachos de
contabilidad ubicados en la ciudad
de Puebla; los datos obtenidos se
analizaron de manera descriptiva y
correlacional empleando para ello el
software estadístico SPSS.
Este estudio es cuantitativo ya que
se utilizaron herramientas de análi-
sis estadístico; de acuerdo con López
& Martínez (2023), la investigación
cuantitativa se basa en la recolección
y análisis de datos numéricos para
probar hipótesis y explicar fenóme-
nos sociales, en esta investigación
la medición precisa de variables es
fundamental y los resultados que se
obtienen pueden generalizarse a po-
blaciones más amplias.
El tipo de método utilizado fue des-
criptivo y correlacional. Esta investi-
gación es descriptiva puesto que se
detallan circunstancias y característi-
cas importantes propias de las pymes
objeto de estudio, y correlacional ya
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que se busca determinar si existe
asociación entre las dos variables de
esta investigación, sin establecer rela-
ciones de causa y efecto.
Así mismo, se revisaron documentos
de revistas cientícas indexadas vin-
culadas con las variables analizadas
en la presente investigación.
La técnica e instrumento empleado
en la presente investigación fue en-
cuesta aplicada a través de formula-
rio de Google.
El instrumento aplicado a los despa-
chos contables contó con un total de
25 preguntas divididas en las catego-
rías que se mencionan a continuación:
1) Datos generales, 2) Planeación em-
presarial, 3) Seguimiento a las activi-
dades, 4) Evaluación de actividades y,
5) Actividades de mejora.
Las principales características que tie-
nen los sujetos de estudio que par-
ticiparon en la recolección de datos
cuantitativos de la presente investiga-
ción son: personas físicas y morales
que prestan servicios de contabilidad,
con tamaño y antigüedad del despa-
cho indistinta.
Se utilizó una muestra no probabilísti-
ca denominada bola de nieve, debido
a que no todos los despachos consul-
tados estaban dispuestos a respon-
der, por ello, se solicitó la referencia
de otro despacho a los encuestados,
hasta lograr las 30 encuestas.
Resultados
El instrumento se aplicó a 30 despa-
chos de contabilidad ubicados en la
ciudad de Puebla, los cuestionarios
fueron respondidos por los dueños
o gerentes de cada despacho. Se va-
lidó el instrumento mediante alfa de
Cronbach y se obtuvo un puntaje de
0.765, es decir que se tiene un ni-
vel de abilidad aceptable, tomando
como referencia la interpretación del
coeciente presentada en la inves-
tigación de Oviedo & Campo (2005).
Los resultados obtenidos se presen-
tan a continuación.
Análisis descriptivo
En la presente investigación solo se
estudiaron despachos contables ubi-
cados en el municipio de Puebla, a
continuación, se describen sus carac-
terísticas principales.
Graco 1. Antigüedad del despacho y cantidad de colaboradores
Fuente: elaboración propia
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1a10 11a20 21a30 31a40 41a50
Antigüedad(enaños) N°deEmpleados
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Modelo de operación por procesos para mejorar la competitividad en despachos de contabilidad
estabilidad en el mercado y han de-
sarrollado capacidad de adaptación a
sus cambios. Con relación al número
de colaboradores en cada despacho
es interesante cómo, a medida que
aumenta la antigüedad, disminuye el
número de personas vinculadas.
Con relación a las fuentes de in-
greso del despacho se evidencia lo
siguiente.
Los despachos analizados tienen una
trayectoria importante en el merca-
do, tal como se muestra en la gráca
donde se evidencia que el 33% aún se
encuentra en el umbral de los prime-
ros diez años, etapa considerada críti-
ca pues en este tiempo se determina
la capacidad de supervivencia y creci-
miento a largo plazo, mientras el 67%
restante ya ha superado esta etapa,
lo cual reeja que han alcanzado una
Graco 2. Principal fuente de ingresos del despacho
Fuente: elaboración propia
0%
50%
100%
1a20 21a40 41a60 61a80 81a100
Ingresopersonamoral Ingr e so pe rs o n aF í si ca
El 70% de los despachos contables
obtienen más del 41% de sus ingre-
sos de servicios prestados a personas
físicas. Este dato pone de maniesto
que tienen una gran cartera de clien-
tes, lo que constituye un indicador
fundamental para su permanencia en
el mercado. Al no depender de un úni-
co cliente, las empresas cuentan con
un amplio potencial para expandir su
base de clientes y, en consecuencia,
aumentar sus ingresos.
La identidad corporativa es esencial
en el contexto empresarial para di-
ferenciarse de la competencia y for-
talecer el valor de la marca, en este
aspecto la situación en los despachos
contables es la siguiente.
Graco 3. Identidad corporativa
Fuente: elaboración propia
0%
50%
100%
Sí No
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Un tercio de los despachos (33%)
no posee una identidad corporati-
va denida, lo que sugiere que estas
empresas podrían estar perdiendo
oportunidades en el mercado al no
tener elementos que le permitan di-
ferenciarse de la competencia. La no
existencia de una identidad corporati-
va puede dicultarles la comunicación
efectiva con su público objetivo, así
como la atracción de nuevos clientes.
Tal como se describió mediante los
grácos anteriores, los despachos
contables tienen una trayectoria im-
portante en la prestación de servicios
contables y, a mayor número en años
de permanencia en el mercado, dis-
minuye la cantidad de personal vincu-
lado a su nómina, pues la mayoría de
ellos cuentan con menos de diez co-
laboradores, prestando servicios a un
gran número personas físicas y con
un amplio potencial de aumentar su
cuota de clientes. A continuación se
presenta el análisis inferencial reali-
zado con la información brindada por
los gerentes y dueños de despachos.
Análisis inferencial
Las correlaciones encontradas en la
presente investigación se describen
a continuación, para ello se toma en
cuenta la siguiente escala.
Tabla 2. Rango de correlación de variables
Rango de valores de r xy Interpretación
0,00 < [rxy] < 0,10 Correlación nula
0,10 < [rxy] < 0,30 Correlación débil
0,30 < [rxy] < 0,50 Correlación moderada
0,50 < [rxy] < 0,70 Correlación fuerte
0,70 < [rxy] < 0,90 Correlación muy fuerte
0,90 < [rxy] < 1,00 Correlación casi perfecta
Fuente: Elaboración propia a partir de Ballester & García (2014).
Correlación simple
A continuación, se describen las co-
rrelaciones simples encontradas
entre las categorías o ítems estructu-
rados en la presente investigación.
• Se encuentra correlación positiva
muy fuerte entre las variables “se-
guimiento y control operacional” y
“evaluación de cumplimiento” r=
,782** y p=0.00, lo cual indica que,
al aumentar el seguimiento y con-
trol operacional en los despachos,
también lo hará la evaluación de
cumplimiento.
• Se encuentra correlación positi-
va muy fuerte entre las variables
“seguimiento y control operacio-
nal” y “mejora continua” r= ,857**
y p=0.00, esto quiere decir que
en la medida en que aumenten
las actividades de seguimiento y
control en las operaciones de los
despachos, aumentarán las acti-
vidades encaminadas a la mejora
continua.
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• Se encuentra correlación positi-
va muy fuerte entre las variables
“evaluación de cumplimiento”
y “mejora continua” r= ,805** y
p=0.00, indicando así que, entre
más evaluaciones de cumplimien-
to se desarrollen cada despacho,
tendrá sobresalientes indicadores
de mejora continua.
A continuación, se presentan las co-
rrelaciones simples encontradas
entre las diversas preguntas por
categorías.
• Se encontró correlación lineal
negativa muy fuerte entre las
preguntas “¿Qué porcentaje re-
presentan en los ingresos sus
clientes físicos?” y “¿Qué porcen-
taje representan en los ingresos
sus clientes morales?”, r=-,838** y
P=0.00, esto quiere decir que un
aumento en la dependencia de los
clientes físicos se asocia con una
disminución en la dependencia de
los clientes morales, y viceversa.
• Existe correlación positiva muy
fuerte entre las preguntas “El
despacho contable tiene una pla-
neación que contribuye al cumpli-
miento a su misión” y “El despacho
contable identica y asegura la
existencia de los recursos nece-
sarios para el desarrollo de sus
actividades” r= ,751** y 0,00, esto
indica que, a mayor planeación
para el cumplimiento de la misión,
mayor identicación y asegura-
miento de recursos para el cum-
plimiento de lo planeado.
• Se encontró correlación positi-
va fuerte entre las preguntas ¿En
qué medida sus colaboradores
conocen las funciones correspon-
dientes a su cargo?” y “¿Qué nivel
de autonomía tienen sus colabo-
radores para el desarrollo de sus
actividades?” r= ,733** y p=0,000,
lo cual indica que los colaborado-
res que tienen un mayor cono-
cimiento de las funciones de su
cargo son más propensos a tener
un mayor nivel de autonomía en el
desarrollo de sus actividades.
• Se encuentra correlación positiva
muy fuerte entre las preguntas
“¿Con qué frecuencia se miden los
resultados de lo planeado vs. lo
ejecutado en las diferentes áreas
del despacho?” y “¿Con qué fre-
cuencia se desarrollan activida-
des para supervisar y controlar
la calidad del servicio brindado al
cliente?” r= ,843** y p=0,000, esto
indica que el despacho puede
evaluar el cumplimiento de lo pla-
neado vs. lo ejecutado y también
supervisar la calidad del servicio
brindado al cliente.
• Existe correlación positiva muy
fuerte entre las preguntas “¿Con
qué frecuencia realiza activida-
des de seguimiento al desempe-
ño de sus colaboradores? y “¿Con
qué frecuencia se evalúa la situa-
ción nanciera de la empresa?”
r=,721** y p=0,000, esto indica
que las empresas que realizan
un seguimiento más habitual del
desempeño de sus colaboradores
también tienden a evaluar la situa-
ción nanciera de la empresa con
mayor frecuencia.
• Existe correlación positiva fuerte
entre las preguntas “¿En qué me-
dida sus colaboradores conocen y
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participan en el cumplimiento de
la planeación estratégica del des-
pacho?” y “¿Con qué frecuencia se
registran datos que permitan me-
dir el desempeño, productividad,
eciencia, ecacia u otro indicador
relacionado con las operaciones
de la organización?” r= ,700** y
p=0,000, lo cual quiere decir que
los despachos donde los cola-
boradores tienen un mayor co-
nocimiento y participación en la
planeación estratégica, son más
propensos a registrar datos para
medir el desempeño con mayor
frecuencia.
• Se encontró correlación positiva
muy fuerte entre las preguntas
“¿Con qué frecuencia se miden los
resultados de lo planeado vs. lo
ejecutado en el despacho, en las
diferentes áreas del despacho?”
y “¿Con que frecuencia se mide
el uso de los recursos requeridos
en cada fase de la prestación del
servicio?” r=,712** y p=0,000, esto
indica que los despachos que mi-
den con mayor frecuencia los re-
sultados planeados vs. ejecutados
también tienden a medir el uso de
recursos con mayor frecuencia.
• Se encontró correlación positiva
muy fuerte entre las preguntas
“¿Con qué frecuencia se registran
datos que permitan medir el des-
empeño, productividad, eciencia,
ecacia u otro indicador relaciona-
do con las operaciones de la orga-
nización?” y “¿Con qué frecuencia
se mide el uso de los recursos re-
queridos en cada fase de la pres-
tación del servicio?” r=,754** y
p=0,000, esto indica que los des-
pachos que miden con mayor fre-
cuencia el desempeño también
tienden a medir el uso de recur-
sos con mayor frecuencia.
A continuación se presentan las co-
rrelaciones múltiples encontradas en
la presente investigación.
Correlación múltiple
Se describen en primera instancia las
correlaciones múltiples encontradas
entre las categorías establecidas en
el instrumento aplicado.
• Se encontró correlación múltiple
muy fuerte entre las variables “SC:
seguimiento y control operacional”
y “EC: evaluación de cumplimien-
to” r= ,782** y p=0.00, “MC: mejo-
ra continua” r= ,857** y p=0.00, lo
cual indica que los despachos que
tienen un mejor seguimiento y
control operacional también tien-
den a realizar una mejor evalua-
ción de cumplimiento y una mayor
búsqueda de mejora continua.
• Se encontró correlación múltiple
muy fuerte entre las variables “MC:
mejora continua” y “SC: seguimien-
to y control operacional” r= ,857**
y p=0.00, “EC: evaluación de cum-
plimiento” r= ,805** y p=0.00, esto
indica que los despachos que tie-
nen una mayor búsqueda de me-
jora continua también tienden a
realizar un mejor seguimiento y
control operacional y una mejor
evaluación de cumplimiento.
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Modelo de operación por procesos para mejorar la competitividad en despachos de contabilidad
Discusión
En este estudio se encontraron tres
correlaciones positivas muy fuertes,
la primera de ellas, entre las variables
“seguimiento y control operacional” y
“evaluación de cumplimiento”; la se-
gunda entre “seguimiento y control
operacional” y “mejora continua”, y
la tercera entre “evaluación de cum-
plimiento” y “mejora continua”. Es-
tos hallazgos son consistentes con
la literatura citada previamente; al
respecto, Durán & Rey (2020) des-
criben que algunas de las principales
características de la operación bajo
el enfoque de procesos son, en pri-
mer lugar, la búsqueda constante de
una mejora continua, permitiendo la
identicación de áreas de oportuni-
dad y la implementación de las medi-
das necesarias para subsanarlas y, en
segundo lugar, está el enfoque en el
cliente, centrado en la búsqueda de
elementos que permitan crear valor
para el cliente.
El presente estudio encuentra seis
correlaciones simples entre ítems de
las diferentes variables analizadas,
las cuales son coherentes con la li-
teratura anteriormente presentada.
Rey, Durán & Martínez (2023) desta-
can elementos fundamentales para
la implantación exitosa del MOP y re-
saltan la importancia de la participa-
ción de los empleados en el proceso
de diseño e implementación como un
elemento indispensable para el éxito
del modelo. Frente a este elemento,
el presente estudio encontró correla-
ción entre la medida en que los co-
laboradores conocen y participan en
el cumplimiento de la planeación es-
tratégica y el registro de datos para
medir el desempeño, eciencia, e-
cacia y demás indicadores que per-
mitan evaluar el desempeño de las
operaciones, esto permite entender
que aquellas empresas que permiten
mayor participación de los trabajado-
res en la planeación estratégica, con
mayor frecuencia tendrán interés por
el registro de datos que permitan rea-
lizar seguimiento posterior.
Estos autores, mencionan también
como elementos importantes: a) Pla-
nicación y diseño ajustado a las ne-
cesidades especícas de la empresa
y, b) Identicación de los recursos hu-
manos y tecnológicos. En este senti-
do el presente estudio encontró una
primera correlación entre la planea-
ción orientada al cumplimiento de la
misión y la identicación y garantía de
existencia de los recursos necesarios
para el cumplimiento de los mismos,
y una segunda correlación entre la
frecuencia de medición de los resul-
tados de lo ejecutado vs. lo planeado
y la frecuencia de medición del uso de
recursos requeridos en cada fase del
proceso.
Otro elemento destacado por Rey,
Durán & Martínez (2023) es la impor-
tancia de la comunicación y formación
del personal para entender el mode-
lo. Al respecto, este estudio encontró
correlación entre el conocimiento de
las funciones correspondientes al
cargo por parte de los colaboradores
y el nivel de autonomía del colabora-
dor en el desarrollo de sus funciones.
Con esto se rearma la importancia
que tienen los colaboradores en el
éxito de cualquier cambio que se de-
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Andrea Milena Gómez Pulido & Alfredo Pérez Paredes
see implementar al interior de la em-
presa, pues en la medida en que la
gerencia capacite a su personal, po-
drá permitirles mayor autonomía en
sus cargos y en el desarrollo de sus
funciones; esto permitirá a la empre-
sa ser más eciente.
Aunado a lo anterior, estos autores
mencionan dos elementos adiciona-
les que son a) la medición y segui-
miento, para encontrar las áreas de
oportunidad y, b) la mejora continua.
Este estudio encontró tres correlacio-
nes consistentes con esta literatura,
la primera correlaciona la frecuencia
de medición de resultados de lo pla-
neado vs. lo ejecutado, la frecuencia
de realización de actividades de su-
pervisión y control de la calidad del
servicio brindado al cliente, la segun-
da correlación encontrada es entre la
frecuencia en que se realizan activida-
des de seguimiento al desempeño de
sus colaboradores y la frecuencia de
evaluación de la situación nanciera
de la empresa. La tercera correlacio-
na la frecuencia de registro de datos
para medir el desempeño, productivi-
dad, eciencia, ecacia u otro indica-
dor relacionado con las operaciones
de la organización y la frecuencia de
medición de los recursos requeri-
dos en cada fase de la prestación del
servicio. Estos hallazgos refuerzan la
importancia que tiene para aquellas
empresas que deseen ser más com-
petitivas, el desarrollo de actividades
que permitan realizar evaluaciones
de su nivel de cumplimiento e identi-
cación de áreas de oportunidad.
Esta investigación encontró correla-
ciones múltiples entre las variables
“seguimiento y control operacional”,
“evaluación de cumplimiento” y “me-
jora continua”. Esta correlación resul-
ta afín con lo mencionado por García,
Prieto & Sanz (2014), quienes seña-
lan que las empresas que deseen
ser competitivas deben desarrollar
aspectos como innovación, gestión
humana, tecnologías de información
y comunicación, medio ambiente,
gestión nanciera y diferenciación.
De igual forma coincide con lo men-
cionado por Ramírez, Beltrán & Nie-
to (2016), quienes señalan que con
la implantación del MOP es posible
dar respuesta a las necesidades de
las partes interesadas y el desarro-
llo de acciones de mejora, tomando
como punto de partida los resultados
obtenidos mediante el seguimiento
y control a través de la aplicación de
indicadores clave para cada proceso.
Por otra parte, Hernández, Cardona
& Del Rio (2017) destacan que el MOP
trae benecios para aquellas empre-
sas que lo implementen tales como:
identicación de costos, facilidad para
establecer estrategias, tener un siste-
ma de medición propio, enfoque en
el cliente, reducción de fallas e iden-
ticación de valor agregado, así como
una visión integral de la empresa, lo
cual facilita la toma de decisiones y la
mejora constante. En este sentido, los
resultados del presente estudio son
consonantes con la literatura, donde
se encontró correlación múltiple en-
tre las variables “mejora continua”,
“seguimiento y control operacional” y
“evaluación de cumplimiento”.
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Modelo de operación por procesos para mejorar la competitividad en despachos de contabilidad
Recomendaciones
Después de haber analizado los re-
sultados obtenidos del presente tra-
bajo de investigación, se realizan las
siguientes recomendaciones:
• Para lograr una mejora constante,
los despachos deberían realizar
con mayor frecuencia actividades
de seguimiento y control operacio-
nal, para lo cual deben considerar:
1. El nivel de conocimiento de
las funciones del personal,
2. Capacitación,
3. Autonomía,
4. Comunicación, y
5. Participación del personal
de todos los niveles en la
planicación estratégica del
despacho.
• Así mismo, deberían incrementar
actividades de evaluación de cum-
plimiento, tomando en cuenta ele-
mentos como:
1. Seguimiento al desempeño
de los colaboradores,
2. Evaluación de satisfacción del
cliente,
3. Medición de cumplimien-
to de lo planeado versus lo
ejecutado,
4. Estandarización de procesos,
5. Supervisión y evaluación de
calidad del servicio,
6. Evaluación de la situación -
nanciera, y
7. Realización de actividades de
bienestar.
• Atendiendo a los elementos ante-
riormente listados, los despachos
lograrán una mayor eciencia y
ecacia en todas sus actividades,
puesto que el seguimiento cons-
tante y evaluación en los momen-
tos adecuados, permite identicar
puntos críticos de control y con
ello se obtiene la oportunidad de
corregir todos los elementos que
puedan afectar la satisfacción del
cliente antes, durante o después
de la prestación del servicio.
Conclusiones
Una vez analizados los resultados
obtenidos, es posible indicar que se
cumplió el objetivo, pues los hallaz-
gos y correlaciones encontradas en-
tre las variables permiten evidenciar
que, sí existe relación entre el modelo
de operación por procesos y una me-
jora en la competitividad en despa-
chos de contabilidad. Aunado a ello,
al contrastar los resultados frente a
la literatura presentada, se refuerza
la existencia de una relación entre el
modelo de operación por procesos y
la mejora en la competitividad en cual-
quier empresa que lo implemente.
En términos generales, se evidencia
que el modelo de operación por pro-
cesos ofrece una serie de benecios
para aquellas empresas que lo imple-
menten, partiendo de una correcta
planeación de actividades orientadas
al cumplimiento del objeto misional,
una mejor identicación y control de
los recursos requeridos, mayor ca-
pacidad de seguimiento y evaluación
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Andrea Milena Gómez Pulido & Alfredo Pérez Paredes
de los servicios prestados, así como
mayor facilidad y orientación al cam-
bio dada la participación y autonomía
que permite delegar a los colabora-
dores de acuerdo al nivel de su cargo.
Los resultados obtenidos en la pre-
sente investigación, evidencian la
importancia y la necesidad de im-
plementar este modelo de gestión
al interior de aquellos despachos de
contabilidad y demás empresas que
deseen tener un horizonte más claro,
mejor organización de sus activida-
des, mejor control de sus operacio-
nes y mayor orientación al cambio y
a la mejora continua y, con ello, lograr
una mejor posición competitiva en
comparación de aquellas que no lo
implementen.
El presente estudio se realizó con una
muestra limitada de empresas, dadas
las características del sector, por lo
que se establece la importancia de re-
plicarlo con una muestra más grande
de organizaciones, realizar estudios
comparativos con otros países y efec-
tuar estudios experimentales para
determinar la relación causal entre
las variables, lo que permitirá ampliar
la información sobre esta importante
temática y coadyuvar a generar nue-
vos modelos que fomenten la compe-
titividad en este tipo de empresas de
servicios.
Información Complementaria
Agradecimientos: los autores agrade-
cen a los gerentes y dueños de des-
pacho; gracias a su disposición para
facilitar información completa y de
calidad con relación a sus despachos,
fue posible el análisis de la informa-
ción de interés.
Contribuciones de autoría
Andrea Milena Gómez Pulido, auto-
ra principal, fundamentación teórica,
gestión de la información, análisis de
datos, resultados y conclusión.
Alfredo Pérez Paredes, redacción de
introducción y discusión, orientación
editorial y corrección de estilo.
Conictos de interés: los autores
maniestan bajo la gravedad de ju-
ramento que no se encuentran incur-
sos en ninguna causal de conicto de
intereses, inhabilidad o incompatibi-
lidad que pueda alterar, condicionar
o sesgar los resultados de la infor-
mación analizada y sus respectivas
conclusiones.
Financiamiento: esta investigación no
recibió subvenciones especícas de
ninguna entidad o empresa del sec-
tor público o privado.
Material suplementario: no se pre-
senta material suplementario.
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BIODATA Autor1
Andrea Milena Gómez Pulido
Administradora de Empresas, Espe-
cialista en Gestión de la Calidad, egre-
sada de la Universidad de los Llanos,
Colombia. Estudiante de la Maestría
en Gestión de las Pequeñas y Media-
nas Empresas, adscrita a la Facultad
de Administración de la Benemérita
Universidad Autónoma de Puebla.
Consultora con amplia experiencia
en diagnóstico, planeación, diseño,
implementación y evaluación de sis-
temas de gestión bajo las normas ISO
9001:2014, 14001:2015, 45001:2018,
21001:2018 en empresas del sector
público y privado, auditor interno
certicado.
ORCID:
https://orcid.org/0009-0006-1841-385X
BIODATA Autor2
Alfredo Pérez Paredes
Administrador de Empresas y maes-
tro en administración de pequeñas y
medianas empresas en la Beneméri-
ta Universidad Autónoma de Puebla.
Doctor en Administración Pública por
porte del Instituto de Administración
Pública del estado de Puebla. Profe-
sor investigador en programas de
licenciatura, maestría y doctorado, ac-
tualmente secretario de investigación
y estudios de posgrado, adscrito en la
Facultad de Administración de la Be-
nemérita Universidad Autónoma de
Puebla, formando parte del Sistema
Nacional de Investigadoras e Investi-
gadores (SNII).
ORCID:
https://orcid.org/0000-0001-8766-5766.