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ISSN 2346- 3910 on line Revista GEON
(Gestión, Organizaciones y Negocios)
Vol 11 No. 1 - e-1036 enero - junio 2024. DOI: https://doi.org/10.22579/23463910.1036
Luis Fernando Cruz Caicedo, Verena González-Cabo & Pamela Pino Ortiz
Palabras clave:
proyectos;
gestión del cambio;
transformación
organizacional;
liderazgo;
Elementos para el éxito de las
transformaciones organizacionales:
una discusión teórica
Elements for the success of organizational transformations: A
theoretical discussion
Artículo de reexión
Fecha de recepción:
17 de diciembre 2023
Fecha de aprobación:
7 de mayo 2024
Fecha de publicación:
28 de junio 2024
Creative Commons
Reconocimiento-
NoComercial-
SinObraDerivada 4.0
Internacional
Luis Fernando Cruz Caicedo1
Verena González-Cabo2
Pamela Pino Ortiz3
1 Universidad de San Buenaventura, Cali, Colombia, Ingeniero de Sistemas,
Magíster en Administración, Facultad de Ciencias Económicas, lfcruz@usbcali.
edu.co, ORCID: https://orcid.org/0000-0001-6506-0651
2 Economista, PhD. Administración, Facultad de Ciencias Económicas,
Universidad de San Buenaventura, Cali, Colombia, [email protected]
ORCID: https://orcid.org/0000-0003-2956-8698
3 Administradora de Negocios, Magíster en Administración, Facultad de
Ciencias Económicas, Universidad de San Buenaventura, Cali, Colombia,
[email protected] ORCID: https://orcid.org/0009-0008-0165-7473
Resumen
Problemática. La complejidad del cambio
organizacional impulsada por la competencia global
y la tecnología, ha llevado a priorizar proyectos
para mejorar el rendimiento empresarial. Sin
embargo, solo el 20-30% de estos proyectos
tiene éxito, especialmente en transformaciones
organizacionales, donde solo el 25% logra resultados
positivos a corto y largo plazo (Lesser et al., 2019;
The Standish Group International, Incorporated,
2018; Project Management Institute [PMI], 2020).
La pandemia de COVID-19 agravó esta situación,
forzando adaptaciones disruptivas en las empresas.
Objetivos. El propósito de este artículo es discutir
teóricamente los elementos para el éxito de las
transformaciones organizacionales basados en
el Modelo de los 10 elementos. Materiales y
métodos. Estudio de carácter cualitativo, apoyado
en un proceso interpretativo de indagación en
bases de datos internacionales para el análisis
de las diferentes categorías y subcategorías de
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Elementos para el éxito de las transformaciones organizacionales: una discusión teórica
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To reference this article:
Cruz Caicedo, L.F., González-
Cabo, V., y Pino Ortiz, P. (2024).
Elementos para el éxito de las
transformaciones organizacionales:
una discusión teórica. Revista
GEON (Gestión, Organizaciones Y
Negocios), 10(2), e-1036.
https://
doi.org/10.22579/23463910.1036
Revista GEON
Gómez Pulido, A. M., y Pérez-Paredes, A. . (2024)
http://revistageon.unillanos.edu.co
“
Solo el 20-30% de los
proyectos organizacionales
logra éxito, destacando la
necesidad de liderazgo,
cultura y visión de cambio,
y de metodologías ágiles
para una transformación
efectiva.
“
los componentes del modelo. La investigación se
fundamentó en un alcance exploratorio-descriptivo
que sirvió para especicar cuáles son los elementos
más desarrollados por la literatura en el marco de la
formulación y ejecución de proyectos y cuáles serían
las posibles variables a considerar en la gestión de
los proyectos. Resultados. Entre los elementos
principales del modelo, se encontró que los más
signicativos fueron: liderazgo comprometido,
gobernabilidad, cultura de cambio y visión de
cambio. Discusión. A partir de la revisión teórica
se podrían incluir en las subcategorías de análisis
futuros elementos como las metodologías ágiles,
gestión del riesgo e innovación, que fortalecerían
su conguración y aplicación en el ámbito
organizacional. Conclusiones. No hay consenso,
menos aún modelos que articulen los criterios o
factores técnicos con los humanos, pero existe la
necesidad de evaluar los resultados de los proyectos
no solo en términos de éxito o fracaso, sino también
considerando los diferentes antecedentes y causas.
Contribución/originalidad. Incorporar las
metodologías ágiles en la gestión de los proyectos
como variable clave en el modelo, es salir de un
enfoque único y rígido, a uno exible; es adaptarse
según las necesidades especícas de cada proyecto,
y considerar la colaboración y la adaptabilidad en el
desarrollo del mismo.
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Cabo, V., y Pino Ortiz, P. (2024).
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Negocios), 10(2), e-1036.
https://
doi.org/10.22579/23463910.1036
Palabras clave: proyectos, gestión del cambio,
transformación organizacional, liderazgo.
Códigos JEL: D21, L21, M14-
Abstract
Problem. The complexity of organizational change,
driven by global competition and technology, has
led to prioritizing projects to improve business
performance. However, only 20-30% of these projects
succeed, especially in organizational transformations,
where only 25% achieve positive results. (Lesser
et al., 2019); (The Standish Group International,
Incorporated, 2018); (Project Management Institute
(PMI), 2020). Objectives. This article discusses the
theoretical 10-element model for the success of
organizational transformations. Materials and
methods. Qualitative in nature, supported by
an interpretative inquiry process in international
databases to analyze dierent categories and
subcategories of the 10-element model components.
The research used an exploratory-descriptive scope
to identify well-developed elements in literature,
considering the project formulation and execution
and the possible variables needed for project
management. Results. Outcomes show that the main
elements of the model were leadership, governance,
change culture, and vision change. Discussion.
Based on the theoretical review, future analysis
subcategories could include elements such as agile
methodologies, risk management, and innovation
to strengthen conguration and application in the
organizational context. Conclusions. There is no
consensus, not even models that articulate technical
criteria or factors with human ones. However,
evaluation of project results is needed not only
in terms of success or failure but also considering
dierent backgrounds and causes. Contribution/
originality. It incorporates agile methodologies
in project management as a critical variable in the
model. For instance, it moves from a single and rigid
approach to a exible one, adapts to the specic
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Elementos para el éxito de las transformaciones organizacionales: una discusión teórica
Introducción
La complejidad que caracteriza el
proceso de cambio en las organiza-
ciones y la dinámica de los negocios,
estimulada por la competencia glo-
bal y la presencia de las tecnologías
de la información y la comunicación,
ha orientado desde hace más de una
década a las organizaciones a de-
cantarse más por la generación de
proyectos que por operaciones para
mejorar sus rendimientos (Shenhar
y Dvir, 2007). La gestión de proyec-
tos es la que está impulsando tanto
el rendimiento a corto plazo como la
creación de valor al largo plazo en las
organizaciones; de hecho, se estima
que el valor de la actividad económi-
ca orientada a proyectos en todo el
mundo crecería de 12 billones de dó-
lares en 2017 a 20 billones de dólares
en 2027 (Nieto-Rodríguez, 2021).
En este escenario, grandes y re-
conocidas rmas consultoras in-
ternacionales, especializadas en
acompañamiento y auditoría en dise-
ño y ejecución de proyectos, han se-
ñalado paradigmáticamente que solo
entre el 20 y el 30% de ellas tienen éxi-
to. En ese sentido, Fæste et al. (2019)
plantean que el 25% de los proyectos
de transformación en las organizacio-
nes son exitosos:
Los enfoques tradicionales para
promulgar el cambio en una or-
ganización no suelen ser muy
efectivos. La gestión del cambio ge-
neralmente se considera una “talla
única” para todos y se basa en re-
glas prácticas plausibles. Sin em-
bargo, las evidencias demuestran
que solo una de cada cuatro trans-
formaciones tiene éxito a corto y
largo plazo, y que la tasa de éxito
ha ido en descenso. (párr. 3)
Esta situación se volvió más eviden-
te después de la pandemia del CO-
VID-19, la cual obligó a las empresas
a adaptarse a formas de trabajo más
disruptivas y “a la medida” (Kane et al.,
2021).
Por otro lado, la rma The Standish
Group (2013) formula recomenda-
ciones sobre acciones que deben
llevarse a cabo para aumentar el éxi-
to en proyectos de tecnología. Algu-
nas de ellas refuerzan las que están
propuestas en el Modelo de los 10
elementos. Como se observa en la
needs of each project, and considers
collaboration and adaptability in its
development.
Keywords: projects; management
change; organizational transformation;
leadership
JEL Codes: D21, L21, M14,
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Luis Fernando Cruz Caicedo, Verena González-Cabo & Pamela Pino Ortiz
Tabla 1, hay tres maneras diferentes
de evaluar el éxito en proyectos de
tecnología: por un lado, se encuen-
tra la medición tradicional de éxito,
fundamentado en alcance, tiempo y
presupuesto; por otro, se incluye la
satisfacción de los clientes y usuarios
y, nalmente, está el retorno de valor
para la organización.
Tabla 1. Resultados de proyectos de tecnología
Medición tradicional (alcance, tiempo y presupuesto)
2013 2014 2015 2016 2017
Successful* (exitosos) 41% 36% 36% 36% 36%
Challenged** (desaados) 40% 47% 45% 47% 45%
Failed***
(fallidos) 19% 17% 19% 17% 19%
Medición moderna (tiempo, presupuesto, y satisfacción de clientes y usuarios)
2013 2014 2015 2016 2017
Successful 31% 28% 29% 29% 33%
Challenged 50% 55% 52% 54% 48%
Failed 19% 17% 19% 17% 19%
Medición depurada (tiempo, presupuesto, satisfacción de clientes y usuarios, y
retorno de valor)
2013 2014 2015 2016 2017
Successful 16% 15% 17% 17% 14%
Challenged 65% 68% 64% 66% 67%
Failed 19% 17% 19% 17% 19%
Fuente: The Standish Group, CHAOS Report Series 2018, Decision Latency Theory: It´s All About the Interval.
* Successful corresponde a proyectos que cumplen las variables denidas para tener éxito. ** Challenged
se reere a que hubo alguna dicultad en una de las variables denidas como indicador de éxito en los
proyectos. *** Failed expresa que el proyecto resultó fallido o fue abortado por completo.
De acuerdo con lo anterior y apoyados
en otras investigaciones con respecto
al éxito de los proyectos (Lesser et al.,
2019; Project Management Institute
[PMI], 2020), se llegó a la conclusión
de que debía hacerse algo diferente
para tratar de revertir esta tendencia
y, como consecuencia, surge la pro-
puesta de los 10 elementos.
El Modelo de los 10 elementos pre-
senta los 10 factores esenciales que
deben ser considerados para que
un proceso de transformación cor-
porativo (incluidos los proyectos)
sea exitoso. Estos deben mezclarse
y dosicarse de acuerdo con el mo-
mento que vive el proyecto y el con-
texto del mismo. El modelo propone
una combinación entre elementos
principales y básicos: Los elementos
principales (estratégicos o de alta di-
rección o capa superior relativa a la
transformación) de un proceso de
transformación son cuatro: goberna-
bilidad, liderazgo comprometido (alta
dirección), visión del cambio y cultura
de cambio (entendimiento) (Carvajal,
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Elementos para el éxito de las transformaciones organizacionales: una discusión teórica
2020). Entre los seis elementos bá-
sicos (tácticos o de media dirección
relativa a la transformación) están:
metodología de dirección de proyec-
tos, equipo del proyecto, gestión del
cambio, presupuesto de gestión del
cambio, desempeño alineado con el
desarrollo del proyecto e incentivos y,
comunicaciones y sensibilización.
El propósito de este artículo es dis-
cutir teóricamente los elementos
para el éxito de las transformacio-
nes organizacionales con base en el
Modelo de los 10 elementos, a partir
de una revisión de la literatura en las
diferentes bases de datos internacio-
nales que muestran las variables que
se tienen en cuenta para el éxito de
los proyectos en las organizaciones.
Lo que permitirá para futuras inves-
tigaciones abordar no solo los 10
elementos, sino otras variables que
conguran la gestión de los proyectos
para su éxito.
Partiendo de la revisión del marco ge-
neral del Modelo de los 10 elementos
se presentará en el desarrollo del ar-
tículo un contexto teórico en cuanto
al marco de la gestión de proyectos y
los elementos que se consideran re-
levantes; además, se denieron dos
grandes categorías de análisis de for-
ma metodológica para los resultados
y la posterior discusión teórica plan-
teada como objetivo.
Contexto Teórico
Es importante saber que no existe un
pleno acuerdo sobre lo que constitu-
ye el éxito de un proyecto (Gemuen-
den y Lechler, 1997; Murphy et al.,
1974; Pinto y Slevin, 1988; Shenhar
et al., 2001). Al respecto, algunos au-
tores coinciden en que los proyectos
generalmente no son exitosos debido
a una serie de inconvenientes de ges-
tión e inconvenientes organizativos
(Ahsan y Gunawan 2010; Kilby 2000;
Kwak 2002; Radujković y Sjekavica,
2017; Youker 1999, entre otros). Esto
se traduce en el diseño de un proyec-
to imperfecto, la participación pobre
en la gestión, las demoras en la iden-
ticación clara del proyecto y su pues-
ta en marcha, los retrasos durante la
ejecución del proyecto, los sobrecos-
tos y la falta de coordinación. Para la
mayoría de empresas es difícil identi-
car los criterios que conllevan a un
resultado exitoso en los proyectos
(Reich et al., 2008), por lo cual se tor-
na imperativo identicar y analizar las
amenazas del éxito lo que, en conse-
cuencia, permitiría reducir el fracaso
(Schmidt et al., 2001).
Habría que decir también que, en
respuesta a lo anterior, múltiples es-
tudios de expertos en la materia se
han concentrado en exponer algunos
componentes considerados clave en
los proyectos, especialmente des-
de el enfoque operativo, que distan
mucho de su cantidad y alcance, y se
enfocan en los procesos y la metodo-
logía, subestimando así la importan-
cia del componente humano en la
ejecución de los proyectos. En efecto,
Ashley (1986) identicó siete factores
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de éxito y seis criterios, mientras que
Pinto y Slevin (1987) han presentado
diez factores críticos del éxito en la
implementación efectiva del proyec-
to. DeLone y McLean (1992) dicen
que el éxito del proyecto depende de
seis dimensiones de estudio; por su
parte, Diallo y Thuillier (2004) apun-
tan a diez criterios de éxito. Más re-
cientemente, Montequin et al. (2016)
señalan 19 factores; a su vez, para
Sudhakar (2016) son seis los factores
que impactan el éxito de la gestión
del proyecto, mientras que Veyssiere
y Robeveille (2018) exponen el factor
humano como el corazón del éxito de
las empresas.
En particular y, de manera comple-
mentaria, cabe destacar la contribu-
ción teórica que mayor relevancia y
rigor se ha mantenido por parte del
Project Management Institute (PMI,
2013), que tradicionalmente hace én-
fasis en que el éxito de un proyecto
se mide según su alcance, tiempo y
costo, aunque en la última versión del
Project Management Body of Knowle-
dge (PMBOK) (PMI, 2017), se plantea
que el éxito también debería medirse
teniendo en cuenta el logro de los ob-
jetivos del proyecto.
Uno de los principales acercamientos
a la denominación de los 10 elemen-
tos, que si bien no está directamente
vinculado a la gerencia de proyectos,
está constituido por el Modelo de
Seis Elementos de Rosemann y Broc-
ke (2015), quienes proponen seis
componentes fundamentales para la
administración de procesos de nego-
cio dentro de un marco que unica
y organiza los elementos esenciales
que conforman la Gestión de Proce-
sos de Negocio (BPM) en su totalidad,
y que son: alineamiento estratégico,
gobernanza, métodos, tecnologías de
información, personas y cultura.
Partiendo de la hipótesis de que la
utilización y dosicación adecuada
de los 10 elementos propuestos en
la implementación de los proyectos
aumenta sustancialmente las proba-
bilidades de éxito, la fundamentación
teórica converge primordialmente
a incorporar el componente central
de toda transformación, que son las
personas, miradas desde los efectos
incuestionables del ser humano en la
consolidación de las estrategias or-
ganizacionales. Por lo anterior, en la
Tabla 2 se presenta un compendio
de los aportes de investigaciones re-
levantes que han favorecido esta in-
vestigación y encarnan algunos de los
elementos planteados.
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Tabla 2. Aportes teóricos al Modelo de los 10 elementos
Concepto Aporte Autor/Año
Comunicación Es el momento y la forma adecuada de
transmitir un mensaje a los interesados;
de forma clara, precisa y oportuna. Pero
más aún, la clave para fomentar la inte-
racción en las organizaciones.
Alhawari et al., 2012; Faure y
Arnaud, 2014
Cultura Comprensión compartida que los
miembros tienen sobre la organización.
Focalizar la gerencia de proyectos en la
gente. Las organizaciones deben tener
una cultura de gerencia de proyectos
efectiva que promueva el compromiso
de los empleados y, por ende, mejores
resultados.
Robbins y Judge, 2004; Eweje et
al., 2012; Happy y Meyer, 2001;
Green, 2017.
Gobernabilidad Hay una carencia de gobierno corpora-
tivo, los socios fundadores son quie-
nes toman decisiones. Conceptos de
gobierno, gobernanza y gobernabili-
dad de los proyectos. Demostración de
la posible relación entre la gobernanza
y el éxito de los proyectos basada en
la Teoría de la Agencia. Relación entre
gobernanza, gestión de benecios y
éxito de los proyectos.
Eweje et al., 2012; Franco y
Urbano, 2015; Murphy y Led-
with, 2006; Müller et al., 2014;
Joslin y Müller, 2016; Musawir et
al., 2017
Trabajo en equipo Es un elemento crucial para lograr la
gestión ecaz en los recursos humanos
del proyecto; sinergia y participación,
generación de valor en conjunto. Reco-
nocer los factores que inuyen en la
dinámica del equipo es importante para
mejorar su rendimiento.
Verma, 1996; APMBoK, 2012;
Kähkönen et al., 2013; Yap et
al., 2020
Liderazgo Para algunos autores en el éxito del
proyecto, se ha ignorado el impacto del
director del proyecto y su estilo de lide-
razgo. Los gerentes pueden mejorar su
capacidad de inuencia aprendiendo
a ajustar sus estilos de liderazgo de
acuerdo con la naturaleza humana.
Turner y Müller, 2005; Rose,
2013; Cole et al., 2009; Picq,
2022
Relaciones interpersonales En el proyecto se deben incluir los
resultados psicosociales, que muestran
la satisfacción con los miembros de la
organización del proyecto. Los desafíos
sociales que enfrentamos hoy requie-
ren un enfoque de organización basado
en sistemas vivos.
Pinto y Pinto, 1991; Thite, 2000;
Berkun, 2008; Ehrlichman, 2021
Visión compartida El propósito conocido y compartido por
todos, es un pilar para determinar que
todos saben qué se va a hacer y qué se
va a entregar.
Zandhuis y Stellingwerf, 2015;
Barker y Cole, 2007; Thite, 2000
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Gestión de cambio Los cambios son parciales, totales, en
áreas, en funciones, en la estructura, la
tecnología, la ubicación física y la gente;
en conocimientos, capacidades, ins-
trumentos, técnicas, interacciones y
actitudes de los miembros. Gestión de
competencias, resistencia al cambio.
El capitalismo tecnológico aporta nue-
vas formas de interactuar y producir.
Acosta, 2002; Gordon, 1997;
Davis, 2000; Gibson et al., 1999;
Amoros y Tippelt, 2005; Burnes,
2004; Kotter y Rathgeber, 2017;
Amellal, 2018
Reconocimiento Divulgar el mérito por el logro exitoso
del proyecto; estimular al equipo, pro-
mover y comunicar.
Autonomía absoluta, reconocimiento
respetuoso y dignidad derivada: una
tipología del trabajo signicativo.
Heldman, 2011; Kerzner, 2009;
Pinto, 2015; Laaser y Bolton,
2022
Interdisciplinariedad Se requieren personas con múltiples
talentos, que compartan el conoci-
miento y que dominen varias habili-
dades. Los equipos más ecaces son
multifuncionales.
Berkun, 2008; Heldman, 2011;
Bardon et al., 2019
Desempeño Tener la competencia para el logro de
objetivos y manejar los impedimen-
tos, así como una adecuada ejecución y
seguimiento. Categorización de la medi-
ción de rendimiento en gestión de pro-
yectos con veintidós variables.
Ramos y Mota, 2014; Heldman,
2011; Díez et al., 2012
Motivación La motivación tiene una relación direc-
tamente proporcional con la productivi-
dad en el proyecto.
El mánager del siglo XXI debe compren-
der el comportamiento humano como
un facilitador para el logro exitoso de
los objetivos del proyecto. La motiva-
ción estimulada mediante la construc-
ción de una visión unicadora entre
el equipo, promover la colaboración y
favorecer el aprendizaje permanente.
Doloi, 2007; Pinto, 2015; Kerz-
ner, 2009; Petter, 2008; Thite,
2000; Saget, 2023
Fuente: elaboración propia
Tabla 2. Aportes teóricos al Modelo de los 10 elementos (Continuación))
En resumen, el éxito de un proyecto
no solo depende de la implementa-
ción de procesos y sistemas apropia-
dos, sino también de la colaboración
y participación efectiva del recurso
humano. La falta de interacción en-
tre los miembros del equipo puede
limitar signicativamente el éxito del
proyecto. Un enfoque compartido y
bien denido ha demostrado aumen-
tar la tasa de buen desempeño de los
proyectos (International Organization
for Standardization, 2012). La caren-
cia de recursos humanos adecuados
o de capacidades sucientes puede
reducir la posibilidad de éxito, incluso
conduciendo a la cancelación del pro-
yecto (PMI, 2013, 2017). Por lo tanto,
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Elementos para el éxito de las transformaciones organizacionales: una discusión teórica
la gestión estratégica del capital hu-
mano se presenta como un requisito
indispensable para alcanzar con éxito
los objetivos del proyecto, respaldado
por investigaciones y orientaciones
de entidades como la Oce of Govern-
ment Commerce (2009). Está compro-
bado que cuando los empleados se
encuentran comprometidos e inspira-
dos, las empresas —y particularmen-
te los proyectos— se vuelven no solo
más productivas, sino también más
rentables en el largo plazo (Green,
2017). Igualmente, desde los marcos
de referencia ágil (caso SCRUM), se
considera que el empoderamiento
para tomar decisiones en los equi-
pos ágiles lleva a mayor satisfacción
para lograr el éxito en la gerencia de
proyectos. Se trata de que la alta ge-
rencia respalde a los miembros del
equipo y que comprendan que se tie-
nen habilidades mixtas, donde todos
colaborarán para que el cliente apre-
cie y valore los cambios que generan
valor (Drury-Grogan, 2014).
Como tópico fundamental de la in-
vestigación es imperioso tratar el
tema de éxito en proyectos, en el cual
diversos autores han trabajado des-
de el concepto de factores críticos
para su logro (Critical Success Factors
- CSF). Especial reconocimiento me-
recen Pinto y Slevin (1987), quienes
plantean el Modelo de los 10 factores
críticos para el éxito de los proyectos
(Tabla 3).
Tabla 3. Modelo de los 10 factores críticos para el éxito de los proyectos
Factor Descripción
Misión del proyecto Objetivos iniciales claramente denidos y direcciones generales.
Apoyo de la alta dirección La alta dirección debe proporcionar los recursos necesarios y la
autoridad y el poder para el logro del proyecto.
Programa/plan del proyecto Para la implementación del proyecto, descripción de los pasos de
las acciones individuales.
Consulta con el cliente Comunicación, consulta y escucha activa a todas las partes
afectadas.
Persona Para el equipo del proyecto, hacer un adecuado reclutamiento,
selección y capacitación del personal necesario.
Tareas técnicas Disponibilidad de tecnología y de la experiencia necesaria para
ejecutar los pasos especícos de la acción técnica.
Aceptación del cliente “Vender” el proyecto denitivo a los usuarios nales.
Monitoreo y realimentación Proveer completa información de control en cada etapa del proceso
de implementación.
Comunicación Para la implementación del proyecto, suministrar una red apropiada
y los datos necesarios para todos los actores clave.
Resolución de problemas Capacidad para responder a las crisis inesperadas y a los desvíos
del plan.
Fuente: elaboración propia, a partir de Pinto y Slevin (1987).
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Luis Fernando Cruz Caicedo, Verena González-Cabo & Pamela Pino Ortiz
En otro estudio de Montequin et
al. (2016) proponen los siguientes
factores de éxito: 1) planicación
adecuada de proyectos y fases; 2)
aceptación del cambio; 3) visión y
metas claras del proyecto; 4) especi-
cación clara, completa y correcta de
los requisitos del proyecto; 5) control
del cumplimiento del cronograma; 6)
participación continua del cliente/
usuario; 7) elaboración de planes de
contingencia; 8) comunicación uida
y frecuente; 9) apoyo a la gestión;
10) burocracia mínima; 11) realiza-
ción de control de calidad en todas
las fases del proyecto; 12) compro-
miso del gerente de proyectos; 13)
competencia del gerente de proyec-
tos; 14) compromiso del equipo del
proyecto; 15) competencia del equi-
po del proyecto; 16) nanciación del
proyecto garantizada; 17) objetivos y
expectativas realistas y alcanzables;
18) estimaciones realistas de costo y
tiempo; y, 19) número adecuado de
personas asignadas al proyecto.
Acorde con lo anterior, Alias et al.
(2014) han identicado cinco varia-
bles de desempeño, las cuales pue-
den ayudar a determinar los factores
críticos de éxito en los proyectos; es-
tas son: 1) acciones de gerencia del
proyecto (el sistema de comunica-
ción, el esfuerzo de planicación, el
desarrollo de una estructura organi-
zativa adecuada, la implementación
de un programa de seguridad efecti-
vo, la implementación de un progra-
ma de control de calidad efectivo, y
la gestión y control de los trabajos de
los subcontratistas); 2) procedimien-
tos del proyecto (incluye métodos y
estrategias de contratación y licita-
ción); 3) factores humanos (incluyen
la naturaleza del cliente, su experien-
cia, el tamaño de su organización, el
énfasis que hace el cliente en el bajo
costo de construcción, así como en la
alta calidad de construcción y rapidez
de la misma, además de la capaci-
dad del cliente para informar, incluso
para tomar decisiones, para denir
roles; contribución al diseño; aporte a
la construcción); 4) problemas exter-
nos (incluyen factores como el avance
económico, social, político, físico y tec-
nológico); y 5) factores relacionados
con el proyecto (tipo de proyecto, su
naturaleza y complejidad, y tamaño).
En particular y, de manera comple-
mentaria, cabe destacar la contribu-
ción teórica que mayor relevancia y
rigor se ha mantenido por parte del
Project Management Institute (PMI,
2013), que tradicionalmente hace én-
fasis en que el éxito de un proyecto
se mide según su alcance, tiempo y
costo, aunque en la última versión del
Project Management Body of Knowle-
dge (PMBOK) (PMI, 2017) se plantea
que el éxito también debería medirse
teniendo en cuenta el logro de los ob-
jetivos del proyecto.
Uno de los principales acercamientos
a la denominación de los 10 elemen-
tos, que si bien no está directamente
vinculado a la gerencia de proyectos,
está constituido por el Modelo de
Seis Elementos de Rosemann y Broc-
ke (2015), quienes plantean, para la
gestión de procesos de negocio, un
marco que considera los factores
esenciales que constituyen el Busi-
ness Process Management (BPM) como
un todo, el alineamiento estratégico,
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Elementos para el éxito de las transformaciones organizacionales: una discusión teórica
la gobernanza, los métodos, las tec-
nologías de información, las personas
y la cultura.
Hasta ahora, como se puede eviden-
ciar, los hallazgos derivados de los
aportes conceptuales son realmente
diversos y en gran medida apuntan,
como se ha dicho anteriormente y
quizá de manera subjetiva, a resaltar
el componente o la dimensión técnica
y operativa, por encima de la humana,
en la ejecución de proyectos.
Materiales y métodos
En el presente estudio se utilizó un
enfoque cualitativo de la investiga-
ción, que como lo arma Creswell
(1998), se apoya en un proceso in-
terpretativo de indagación y explora-
ción, particularmente para el análisis
de las diferentes categorías de los
componentes del Modelo de los 10
elementos. Al respecto, este tipo de
investigación, como lo plantean Den-
zin y Lincoln (2012), implica prácticas
materiales interpretativas, así como
el uso y la recolección de información
proveniente de diferentes fuentes, en
este caso de la revisión de bases de
datos con palabras clave direcciona-
das que permiten la comprensión del
objeto de estudio.
La investigación se fundamentó en un
alcance exploratorio-descriptivo que
sirvió para especicar cuáles son los
elementos más desarrollados por la
literatura en el marco de la formula-
ción y ejecución de proyectos. A partir
de lo anterior, se elaboró un análisis
a través de la hermenéutica, para la
revisión de literatura especializada
en doce bases de datos: Scopus, Bu-
siness Source Complete, Caim, DART
- European E-theses Portal, Delphes,
Ebsco, Emerald, NBER, Passport - Eu-
romonitor y Statista, de las cuales se
utilizaron las palabras clave: change
management, project management,
organizational transformation, project
failure, organizational change, trans-
formation, facteurs de risque, commu-
nication des organisations, teamwork,
leadership, Agile Project Management,
les innovations managériales, motiva-
tion y Marketing 4.0, para un total de
2,734 documentos, de los cuales 143
fueron analizados en su contenido en
el marco de las categorías y subca-
tegorías de análisis planteadas en el
modelo.
De acuerdo con Gibbs (2012), el aná-
lisis del texto es parte fundamental
para la comprensión del dato cuali-
tativo, por eso se revisaron en deta-
lle los documentos seleccionados, a
partir de las dos categorías de análi-
sis que establecen lo estratégico y lo
táctico de la organización y así se dio
paso a las diez subcategorías de aná-
lisis que denen el comportamien-
to del Modelo de los 10 elementos
para el éxito de las transformaciones
organizacionales (Figura 1) en su ex-
tensión expuestas en la Tabla 4. Lo
anterior, permite describir el compor-
tamiento de la literatura especializada
en cuanto al marco de los proyectos
y que son fundamentales para la vali-
dez de la investigación. Es importante
mencionar que el término elemento
está relacionado como un símil con la
química y que la combinación y dosi-
cación de estos 10 elementos corres-
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con propiedades diferentes donde
los elementos básicos orbitan alre-
dedor de los elementos principales o
estratégicos.
ponden a las características de cada
proyecto o transformación, confor-
mando así una especie de comporta-
miento y conguración de un átomo
Figura 1. Los 10 elementos para el éxito de las transformaciones organizacionales. Fuente: Carvajal (2020).
A continuación se presentan en la Tabla 4 las categorías y subcategorías de
análisis que fueron consideradas para la discusión teórica.
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Tabla 4. Categorías de análisis del estudio en el marco de los 10 elementos
Categorías Subcategorías Denición
Estratégicas
organizacionales
(principales)
Liderazgo comprometido La capacidad del director de proyecto y de la alta
gerencia relativa al proyecto de buscar el aporte de
los patrocinadores del proyecto para lograr su éxito.
Visión de cambio Está determinada por la importancia de jar una
visión concisa, motivante y retadora que sea dada
a conocer a toda la organización y sea interiorizada
por todos sus integrantes, quienes hacen parte del
proceso de transformación.
Gobernabilidad Es la fuerza de gobierno de un proyecto que permite
gestionar de manera ecaz, estable y legitima los
recursos humanos y nancieros del mismo.
Cultura de cambio Se establece como el entendimiento previo acerca
de las transformaciones vividas por la organización,
así como estimar los posibles efectos resultado del
cambio que se va a implementar.
Tácticas (Básicas) Desempeño e incentivos Es la medición del desempeño en línea con la
implementación del proyecto, tanto del equipo
involucrado en el proyecto como de la alta dirección.
Todo ello debe ir acompañado de un plan de
recompensas y reconocimientos motivacionales para
generar compromiso.
Gestión del cambio Son los posibles impactos de la transformación
organizacional en las personas como las acciones
para mitigarlos, mediante la incorporación de una
serie de prácticas para acompañar dicha transición
y un grupo humano dedicado dentro del equipo del
proyecto desarrollando las prácticas.
Presupuesto de gestión
del cambio
Entendido como los recursos económicos denidos
para las actividades de gestión del cambio.
Metodología de dirección
de proyectos
Es el proceso que incluye la planeación, la ejecución,
el seguimiento y el control del proyecto tanto en
marcos predictivos como en marcos más adaptativos
que corresponden a metodologías ágiles.
Equipo del proyecto Son las competencias técnicas, de comportamiento y
contextuales del director del proyecto y los miembros
del equipo del proyecto, así como su coordinación.
Comunicación y sensibi-
lización
Hace referencia al acompañamiento de la
comunicación con un enfoque motivacional para
lograr el éxito de la transformación.
Fuente: Elaboración propia, a partir de Carvajal (2020).
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Los análisis condujeron a resultados
interesantes en el marco de los pro-
yectos, a partir de las subcategorías
de análisis y muestran cómo han ido
evolucionando, dependiendo de los
intereses de las investigaciones en
otras áreas ligadas al tema de los
proyectos; además, se observó que
hay nuevas líneas de investigación
que fortalecerían el modelo en otros
sectores, lo que permitirá estable-
cer líneas de trabajo futuras que den
cuenta del éxito en los proyectos.
Resultados
Según la literatura revisada (143 fuen-
tes, incluyendo artículos cientícos y
libros de investigación), se puede ob-
servar en la Figura 2 que los elemen-
tos principales son abordados en
un porcentaje signicativo en lo que
respecta al liderazgo comprometido,
representando el 39,9% de la litera-
tura revisada, seguido de la gober-
nabilidad con un 31,5%, la cultura de
cambio con un 28,0% y la visión de
cambio con un 18,9%.
Figura 2. Elementos para éxito de la gerencia de proyectos a partir de la revisión de la literatura.
Fuente: elaboración propia (2023).
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Elementos para el éxito de las transformaciones organizacionales: una discusión teórica
En cuanto a los elementos básicos,
el más relacionado es el equipo del
proyecto, con un 33,6%, seguido de la
gestión del cambio con un 25,9% y la
metodología de gerencia de proyec-
tos con un 25,2%.
Finalmente, llama la atención que
los elementos con el porcentaje más
bajo son la comunicación y sensibili-
zación, con un 14,0%, y el desempe-
ño e incentivos y el presupuesto de
gestión del cambio, con un 13,3%
y un 7,7%, respectivamente. Lo di-
cho hasta aquí permite enfatizar en
la necesidad, no solo de evaluar los
resultados de los proyectos en térmi-
nos de éxito o fracaso, sino también
analizar minuciosamente sus antece-
dentes y causas, de tal manera que se
tomen como lecciones aprendidas y
permitan ajustar y corregir las accio-
nes implementadas
Discusión
En la Figura 3 se puede observar
una relación de coincidencia (re-
marcado en círculos continuos) y
no coincidencia (remarcado en cír-
culos punteados) de las categorías
y subcategorías del Modelo de los
10 elementos para el éxito en las
transformaciones organizacionales y
el modelo de Radujković y Sjekavica
(2017), considerados parte del esta-
do del arte.
Figura 3. Modelo de los 10 elementos vs. Modelo de Radujković y Sjekavica.
Fuente: elaboración propia (2023).
Entre los hallazgos más importan-
tes están los que se describen a
continuación.
Sobre los factores de éxito en la
gestión de proyectos, Radujković y
Sjekavica (2017) resaltan la impor-
tancia del liderazgo comprometido
y la comunicación efectiva. Lo ante-
rior se corrobora parcialmente con
los resultados de la presente inves-
tigación, ya que el liderazgo compro-
metido se relaciona con un 39,9% de
la literatura revisada, aunque la co-
municación y sensibilización se sitúa
en un 14,0%, uno de los porcentajes
más bajos. Así mismo, se destaca la
relevancia del equipo de proyecto
(project teams competence), lo cual
coincide con el estudio, ya que el ele-
mento equipo de proyecto tiene un
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33,6% de relación con la literatura
revisada, siendo el elemento básico
con mayor porcentaje y el segundo
en términos generales.
No obstante, también existen algu-
nas diferencias entre los factores de
éxito propuestos. Por ejemplo, mien-
tras que en la presente investigación
se destaca la importancia de contar
con una visión clara y motivadora (vi-
sión de cambio, con 18,9%), este as-
pecto no es mencionado de manera
explícita por Radujković y Sjekavica
en su revisión de literatura —hay un
relacionamiento implícito a través de
la alineación organizacional (orga-
nizational alignment) en la categoría
organization y subcategoría organiza-
tion competence—. Por otro lado, se
hace énfasis en el elemento desem-
peño e incentivos como un factor de
baja relación en el éxito de la gestión
de proyectos (13,3%), mientras que
este aspecto no es abordado por Ra-
dujković y Sjekavica en su modelo.
En general, ambas posturas resaltan
la importancia de aspectos como el
liderazgo, la comunicación efectiva
(aunque en la presente investiga-
ción sea uno de los elementos con
menor relación con la literatura re-
visada, con un 14,0%), y el equipo de
proyecto (subcategoría project teams
competence); sin embargo, el elemen-
to gestión del cambio no tiene una
relación de coincidencia explícita en
el modelo de Radujković y Sjekavica.
En cuanto a las categorías, la presen-
te investigación especica dos: ele-
mentos principales o estratégicos y
elementos básicos o tácticos, mien-
tras que Radujković y Sjekavica (2017)
especican tres competencias: 1)
Gerencia de proyectos (gerente de
proyecto, equipo y coordinación),
2) Organización, estructura, cultura,
atmósfera y competencias de la or-
ganización (gobernabilidad, gestión,
alineamiento organizacional, recur-
sos y competencias de las personas);
y, por último, 3) Metodologías, técni-
cas, métodos y herramientas de ge-
rencia de proyectos (metodologías
de proyectos, software, herramien-
tas, técnicas de toma de decisio-
nes, herramientas de evaluación de
riesgos, herramientas de soporte
de tecnología de información y co-
municación). Haciendo un análisis
comparativo, se puede sugerir que
se incluya en el Modelo de los 10 ele-
mentos un undécimo elemento, aso-
ciado a las competencias del gerente
de proyectos.
Además, durante la presente investi-
gación se identicaron otras subca-
tegorías que podrían convertirse en
futuros elementos, como:
• Metodologías ágiles (que inclu-
yen metodologías híbridas para
proyectos adaptativos), las cuales
se encontraron explícitamente en
el 7,7% de la literatura revisada.
Esto demuestra que todavía hay
un camino de evolución para di-
chas metodologías al contrastar-
las con el elemento metodología
de gerencia de proyectos, que tie-
ne una relación del 25,2% con la
literatura revisada. Esto puede in-
dicar que el 17,5% (25,2% - 7,7%)
de la literatura revisada se reere
a metodologías de gerencia de
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Elementos para el éxito de las transformaciones organizacionales: una discusión teórica
proyectos en cascada (proyectos
predictivos).
• Gestión de riesgos: se encontró
que el 3,5% de la literatura revisa-
da está relacionada con la gestión
de riesgos, a pesar de que esta
área de gestión (según el PMI,
2017) está incluida en el marco
de referencia metodológica de la
gerencia de proyectos.
• Innovación: se halló que el 5,6%
de la literatura revisada está
relacionada con el nivel de in-
novación en los proyectos de
transformación.
• Se detectaron subcategorías re-
lacionadas con la gestión huma-
na, entre otros factores, como el
“team building” (4,9%), el “compor-
tamiento humano” (3,5%), la “mo-
tivación” (2,1%), la “colaboración”
(2,1%) y el “empoderamiento”
(1,4%). Estas subcategorías están
implícitamente relacionadas con
los elementos de liderazgo com-
prometido, cultura de cambio,
equipo de proyecto y desempeño
e incentivos.
Conclusiones
La gestión de proyectos es la que
está impulsando tanto el rendimien-
to a corto plazo como la creación
de valor a largo plazo en las organi-
zaciones, pero solo entre el 20% y el
30% tienen éxito. Lo anterior se co-
rrobora con estudios que muestran
la generalidad de dichos indicadores
durante los últimos veinte años, a pe-
sar de la evolución de las metodolo-
gías y las capacidades en dirección de
proyectos.
Incluso existiendo amplia bibliografía
al respecto, no hay consenso, menos
aún modelos que articulen los crite-
rios o factores técnicos con los huma-
nos. Lo anterior no quiere decir que
no se haya abordado el tema, solo
que, en la gran mayoría de los ca-
sos, se ha hecho de manera aislada,
o con el componente humano visto
de manera marginal. Así que es cla-
ve hacia el futuro articular de manera
sistémica los dos componentes y que
las instituciones gestoras puedan in-
vertir recursos sucientes para dicha
articulación.
Existe entonces una necesidad de
evaluar los resultados de los proyec-
tos no solo en términos de éxito o fra-
caso sino también considerando los
diferentes antecedentes y causas. El
Modelo de los 10 elementos permite
un diagnóstico a partir de dos catego-
rías, que a su vez se derivan en diez
subcategorías de análisis, que esta-
blecen lo estratégico y lo táctico de la
organización.
La investigación permitió especicar
cuáles son los elementos más desa-
rrollados por la literatura en el marco
de la formulación y ejecución de pro-
yectos, dando como resultado:
• Los elementos principales son
abordados en un porcentaje sig-
nicativo de dichos referentes,
siendo el liderazgo comprometi-
do el más mencionado.
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Luis Fernando Cruz Caicedo, Verena González-Cabo & Pamela Pino Ortiz
• Se destaca la relevancia del equi-
po de proyecto, el elemento bá-
sico con mayor porcentaje y el
segundo en términos generales
en relación con la literatura.
• Los elementos con el porcentaje
más bajo son la comunicación y
sensibilización, el desempeño e
incentivos y el presupuesto de
gestión del cambio.
• Haciendo un análisis compara-
tivo, se puede sugerir que se
incluya en el Modelo de los 10
elementos un undécimo elemen-
to, asociado a las competencias
del gerente de proyectos.
• Las metodologías ágiles, la ges-
tión de riesgos y la innovación se
identicaron como subcategorías
que podrían convertirse en futu-
ros elementos.
Información Complementaria
Agradecimientos
Contribuciones de autoría: los auto-
res trabajaron de manera articulada
en todo el cuerpo del artículo.
Conictos de interés: no hay conicto
de intereses con instituciones.
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